Useimmat toimitusjohtajat osaavat kertoa liikevaihdon, katteen ja kasvutavoitteet ulkoa. Harvempi kuitenkaan tietää, kuinka moni työntekijä lähti viime vuonna – ja miksi.
Olen usein miettinyt, miksi henkilöstöhallinnon mittarit eivät kiinnosta yritysjohtajia ja hallituksia yhtä paljon kuin tuloslaskelma ja tase? Voisiko se johtua siitä, että hallitukset ovat usein hyvin homogeenisiä ja sen seurauksena pöydän ääressä on harvemmin henkilöstöjohtamisen asiantuntijoita?
Henkilöstöhallinnon lukuja kerätään jatkuvasti, luvut löytyvät HR-järjestelmistä, raporteista ja taulukoista, mutta ne eivät aina nouse johtoryhmän agendalle ilman HR:n aktiivista otetta. Silti juuri näistä luvuista voi lukea yrityksen todellisen suunnan. Ne eivät ole pelkkiä HR-mittareita – ne ovat strategisia signaaleja, jotka paljastavat, mistä organisaatio vuotaa ja miksi.
Lähtöluvut kertovat tarinoita
Usein kuulee selityksen: “Ehkä he eivät olleet meille oikeita tyyppejä.” Tämä on helppo tapa ohittaa tärkein kysymys: miksi he joskus olivat oikeita tyyppejä? Heidät rekrytoitiin, perehdytettiin ja heitä kehitettiin – ja he tekivät tulosta. Jossain kohtaa jokin muuttui: kulttuuri, johtaminen, rakenteet tai työilmapiiri. Jos tätä ei organisaatiossa tutkita, ei tiedetä, mitä pitäisi tehdä toisin.
Lähtöluvut paljastavat, toistuuko vaihtuvuus samoissa tiimeissä, johtuuko se palkasta, johtamisesta, työn sujuvuudesta tai merkityksestä, vai onko kyse rakenteellisesta ongelmasta, joka oirehtii yksilöiden kautta.
Budjetti ei korjaa vuotoja
Jokainen uusi rekry maksaa yritykselle perehdytyksineen vähintään 1,5–2 kertaa työntekijän vuosiansion. Siksi on huomattavasti edullisempaa pitää nykyiset työntekijät sitoutuneina ja motivoituneina kuin paikata lähteneitä uusilla.
Rekrybudjetti ei ole vain Excel-rivi – se paljastaa, miksi työntekijät lähtevät. Jos uusia rekryjä tehdään ilman että lähtijöiden dataa ja syitä on kunnolla analysoitu, yritys ei ymmärrä, mitä rakenteissa ja johtamisessa pitäisi muuttaa – ja silloin ”kasvua” paikkaillaan korjaamalla vuotoja.
Budjettikeskustelut strategisiksi
Johtoryhmissä käydään tiukkoja budjettikeskusteluja, mutta usein jää kysymättä: miksi roolit ovat ylipäätään avoinna? Seuraavat kysymykset auttavat ohjaamaan keskustelun strategiseksi:
- Käyttekö johtoryhmässä tiukkoja budjettikeskusteluja siitä, mitkä rekryistä ovat paikkaavia ja mitkä tukevat kasvua?
- Nousevatko keskusteluissa esiin viime vuoden lähtijämäärät, trendit ja aiemmin tehdyt korjaavat toimenpiteet?
- Onko perusteltua suunnitella lisärekrytointeja, jos lähtösyitä ei ole analysoitu ja henkilöstörakenne jää kauttaaltaan tukemattomaksi?
Kysymykset tuovat selkeyttä: ne auttavat ymmärtämään henkilöstön liikkeiden taustat, suunnittelemaan budjetin järkevästi ja varmistamaan, että rekrytointi on osa kestävää kasvua, ei vain reaktiivinen toimi.
Valmistautuminen ja näkyvyys
Toimitusjohtajan tulee tietää, miksi roolit ovat avoinna, ei vain kuinka monta roolia tarvitaan. Ja hyvällä toimitusjohtajalla soi hälytyskellot kovaa, jos seuraavan vuoden rekrytoinneista alkaa valtaosa olla paikkaavia sellaisia.
Jos HR ei tuo pöytään analyysiä lähtijöistä ja toimenpiteiden vaikutuksista, johtaminen jää vain numeroiksi ilman kontekstia. Hiljaiset signaalit eivät ole näkymättömiä – ne on vain jätetty kuulematta.
HR-mittarit eivät myöskään ole HR:n harrastus – ne ovat johtamisen työkaluja, joilla voidaan kehittää yrityksen suorituskykyä. Jos luvut herättävät enemmän kysymyksiä kuin vastauksia, se on hyvä alku keskustelulle, joka todella kehittää yritystä.
Jos haluat sparrata, mitä teidän organisaatiossa asialle voisi tehdä – ota yhteyttä, minä autan mielelläni!
Add a Comment