Tilanne on monelle HR:ssä työskentelevälle tuttu. Esihenkilö tulee keskustelemaan työntekijästä, jonka kanssa asiat eivät oikein suju. Tulokset eivät ole sitä mitä pitäisi, sovitut asiat jäävät tekemättä ja palautettakin on kuulemma annettu, mutta mikään ei tunnu muuttuvan.
Sitten tulee kysymys: ”Pitäisikö tälle henkilölle aloittaa PIP?”
Mahdollisesti. Mutta ennen kuin kaivetaan Performance Improvement Plan -pohja esiin ja aletaan täyttää ruutuja, minulla on yleensä muutama kysymys. Mitä työntekijältä konkreettisesti odotetaan? Milloin nämä odotukset on käyty hänen kanssaan läpi? Mistä hän tietää, ettei hänen tämänhetkinen suoriutumisensa riitä? Millaista palautetta hän on saanut ja mitä hänen on sen perusteella odotettu tekevän toisin? Ja yksi suosikeistani: mitä esihenkilönä olet tehnyt auttaaksesi häntä onnistumaan?
Joskus keskustelu jatkuu tästä hyvin sujuvasti. Joskus vastapuolella tulee vähän hiljaisempaa.
Juuri siksi PIP on minusta kiinnostava johtamisen työkalu. Se näyttää prosessilta, joka kohdistuu työntekijään, mutta oikein tehtynä se kertoo paljon myös siitä, miten häntä on johdettu. Jos ihminen ei suoriudu tehtävästään, on tietenkin mahdollista, ettei hän osaa, halua tai pysty tekemään sitä, mitä häneltä odotetaan. Ennen kuin siihen johtopäätökseen päädytään, olisi kuitenkin kohtuullista varmistaa, että hänelle on myös annettu mahdollisuus onnistua.
PIPin ei pitäisi olla ensimmäinen uutinen siitä, että jokin on pielessä
Kuvitellaan tilanne työntekijän näkökulmasta. Olet tehnyt työtäsi kuukausien ajan. Välillä esihenkilö on ehkä kommentoinut, että pitäisi olla vähän proaktiivisempi, ja jossain 1:1:ssä on puhuttu siitä, että kommunikoinnissa olisi parannettavaa. Sitten istut palaverissa HR:n ja esihenkilösi kanssa ja eteesi tuodaan Performance Improvement Plan. Siinä vaiheessa olisi melko inhimillistä miettiä, missä kohtaa matkaa tämä muuttui näin vakavaksi?
PIPin ei pitäisi koskaan olla yllätys. Jos työntekijä kuulee vasta siinä keskustelussa ensimmäistä kertaa, että hänen suoriutumisensa on merkittävästi alle odotusten, silloin PIPiin on tultu liian nopeasti. Alisuoriutumiseen olisi pitänyt tarttua jo paljon aikaisemmin.
”Ole proaktiivisempi”, ”ota enemmän omistajuutta” tai ”sinun pitäisi toimia seniorimmalla tasolla” voivat kuulostaa palautteen antajasta hyvinkin selkeiltä. Vastaanottajalle ne voivat tarkoittaa suunnilleen kaikkea maan ja taivaan väliltä. Jos ihminen ei tiedä, mitä hänen pitäisi maanantaiaamuna tehdä eri tavalla kuin edellisenä perjantaina, palautteesta puuttuu aika olennainen osa.
Sitten tulee se peili
Kun PIPiä ryhdytään harkitsemaan, ensimmäinen tehtävä ei mielestäni ole tehdä mahdollisimman kattavaa listaa työntekijän puutteista. Ensin pitäisi pystyä määrittelemään, mihin hänen suoriutumistaan oikeastaan verrataan.
Tässä vaiheessa kaivaisin esiin työntekijän tehtävänkuvan. Mitä siellä oikeastaan lukee? Vastaako se työtä, jota henkilö tänä päivänä tekee? Ovatko ne asiat, joissa hänen nyt katsotaan alisuoriutuvan, osa hänen rooliaan? Onko tehtävä tai odotukset muuttuneet matkan varrella ilman, että niistä on koskaan kunnolla keskusteltu?
Sen jälkeen voidaan katsoa tavoitteita. Onko niitä asetettu, ovatko ne riittävän selkeitä ja konkreettisia ja tietääkö työntekijä, miltä hyvä suoriutuminen hänen roolissaan näyttää – vai onko se selvää lähinnä hänen esihenkilölleen? Samalla pitäisi varmistaa, että työntekijä on saanut riittävän perehdytyksen sekä tehtävässä onnistumiseen tarvittavan osaamisen ja työkalut.
Kun nämä perusasiat ovat kunnossa, päästään mielestäni kaikkein olennaisimpaan kysymykseen: onko esihenkilö johtanut alisuoriutumista?
Alisuoriutumisen tunnistaminen ei vielä ole sen johtamista. Esihenkilö voi olla kuukausien ajan täysin oikeassa siinä, ettei työntekijän suoriutuminen ole riittävällä tasolla, mutta jos havainto elää lähinnä hänen omassa päässään tai HR:n kanssa käydyissä keskusteluissa, työntekijällä on aika huonot mahdollisuudet tehdä asialle mitään.
Johtaminen tarkoittaa, että asia otetaan puheeksi silloin, kun se havaitaan. Työntekijälle kerrotaan riittävän konkreettisesti, mikä hänen tekemisessään ei vastaa odotuksia ja mitä hänen pitäisi tehdä toisin. Sen jälkeen tilannetta seurataan. Jos muutos ei tapahdu, asiaan palataan ja selvitetään miksi. Puuttuuko osaamista? Ovatko prioriteetit epäselvät? Tarvitaanko enemmän tukea? Vai tietääkö työntekijä aivan hyvin, mitä häneltä odotetaan, mutta tekeminen ei siitä huolimatta muutu?
Esihenkilön tehtävä ei ole ratkaista kaikkea työntekijän puolesta eikä kantaa vastuuta tämän suoriutumisesta loputtomiin. Hänen vastuullaan kuitenkin on, ettei alisuoriutumista vain seurata sivusta kuukausikaupalla ja tuoda lopulta HR:n pöydälle siinä vaiheessa, kun oma kärsivällisyys on loppunut.
Jos nämä johtamisen vaiheet ovat jääneet tekemättä, PIP ei välttämättä ole vielä seuraava askel. Ensin pitäisi hoitaa se johtamistyö, joka olisi kuulunut tehdä jo aikaisemmin.
PIP ei ole rangaistus – eikä sen pitäisi olla saatesana ulosmarssille
PIPillä on syystäkin vähän huono maine. Monessa organisaatiossa sen aloittaminen tarkoittaa käytännössä sitä, että työsuhteen lähtölaskenta on jo alkanut. Tavoitteet kirjataan, tapaamiset sovitaan ja prosessi näyttää siltä, että työntekijälle annetaan mahdollisuus korjata tilanne, vaikka todellisuudessa päätös on joskus tehty jo ennen ensimmäistä tapaamista.
PIPistä tulee silloin tyylikäs saatesana ulosmarssille, ja se on sääli. Jos työntekijälle sanotaan, että hänellä on mahdollisuus korjata tilanne, mahdollisuuden pitäisi myös olla todellinen.
Tämä ei tarkoita pehmeilyä. Hyvä PIP on päinvastoin hyvin konkreettinen. Siinä määritellään, missä suoriutuminen ei tällä hetkellä riitä, mitä työntekijältä odotetaan, missä ajassa muutoksen pitää tapahtua ja miten sitä seurataan. Samalla sovitaan, mitä tukea työntekijä saa ja miten etenemistä seurataan.
Parhaimmillaan PIP on rakenteinen todellisuudentarkistus: missä nyt ollaan, missä pitäisi olla ja mitä näiden kahden pisteen välissä täytyy tapahtua.
Vastuu onnistumisesta ei ole vain esihenkilöllä
Tähän asti olen puhunut paljon johtamisesta, mutta hyväkään johtaminen ei poista työntekijän omaa vastuuta. Työntekijällä on vastuu tehdä työnsä, noudattaa sovittuja ohjeita, ottaa palautetta vastaan ja myös muuttaa toimintaansa silloin, kun oma tekeminen ei vastaa sitä, mitä tehtävässä edellytetään.
Joskus odotukset ovat olleet selkeät, tukea ja palautetta on annettu ja muutokselle on ollut aikaa, mutta silti mikään ei muutu. Silloin ongelmaa ei pidä selittää loputtomiin puutteellisella johtamisella. Joskus osaaminen ei riitä, joskus motivaatio on kadonnut, joskus ihminen on väärässä tehtävässä ja joskus työntekijä ei yksinkertaisesti muuta toimintaansa, vaikka tietää hyvin, että pitäisi.
Reiluus toimii molempiin suuntiin. Työntekijän pitää saada todellinen mahdollisuus onnistua, mutta työnantajalla pitää myös olla oikeus odottaa, että sovittu työ tulee tehdyksi.
Ja joskus ihminen nousee sieltä notkosta
Siksi minusta PIPiä harkittaessa pitäisi lopulta pystyä vastaamaan kahteen kysymykseen: onko työntekijälle annettu aidosti mahdollisuus onnistua ja onko hän itse käyttänyt sen mahdollisuuden?
Jos ensimmäiseen joutuu vastaamaan ei, PIP ei ehkä ole vielä oikea seuraava askel. Jos vastaus on kyllä, työntekijältä voidaan myös reilusti odottaa omaa osuuttaan.
PIP ei ole onnistunut siksi, että dokumentti on täytetty oikein tai kaikki tapaamiset löytyvät kalenterista. Se on onnistunut silloin, kun tilanteesta ei jää kenellekään epäselväksi, missä mennään, mitä pitää muuttua ja mitä tapahtuu, jos mikään ei muutu.
Parhaassa tapauksessa suunta korjaantuu ja työntekijä nousee takaisin jaloilleen. Joskus niin ei käy, ja silloin on pystyttävä tekemään myös vaikeita päätöksiä.
Mutta ennen kuin PIP-pohja avataan, kannattaa kysyä vielä kerran:
Onko tässä todella kyse työntekijän alisuoriutumisesta – vai onko jotain jäänyt johtamatta?
Siihen kysymykseen kannattaa vastata ennen kuin katse käännetään pois peilistä.