Kehityskeskustelu ei ole pelkkä HR-prosessi – se on johtamisen työkalu, joka vaikuttaa suoraan siihen, miten organisaatio toteuttaa strategiaansa. Kun tiimien tavoitteet ovat selkeästi määritelty ja dokumentoitu, ne eivät jää yksittäisten esihenkilöiden muistiin, vaan muodostavat kokonaiskuvan, jonka avulla johto voi johtaa tiedolla.
Budjetti, resurssit, projektien aikataulut – kaikki nojaavat siihen, mitä kehityskeskusteluissa sovitaan. Ja samalla kyse on paljon muustakin: siitä, miten ihmiset kohdataan, miten palautetta annetaan ja miten työyhteisöä rakennetaan. Kehityskeskustelu voi olla vuoden tärkein kohtaaminen – tai hukattu mahdollisuus. Kaikki riippuu siitä, miten siihen valmistaudutaan ja mitä sillä halutaan saavuttaa.
Kehityskeskustelu ei ole pelkkää suorituksen arviointia
Keskustelussa ei arvioida vain tuloksia – vaan myös sitä, miten työtä tehdään. Jokaisen käyttäytymisellä on merkitystä työpaikalla: miten toisia kohdataan, miten ollaan vuorovaikutuksessa, vai ollaanko se toimiston juoruilija, joka heikentää ilmapiiriä.
Esihenkilön vastuulla on onnistumisien lisäksi nostaa esiin työyhteisöön negatiivisesti vaikuttavat asiat – ja kehityskeskustelu on viimeistään se paikka, jossa niistä puhutaan. Jos asiaa ei ole aiemmin saatu käsiteltyä, keskustelussa on mahdollisuus tehdä suunnitelma sen kitkemiseksi.
Jos esihenkilö tietää jo etukäteen, että keskustelussa on edessä vaikea palaute – esimerkiksi käyttäytymisestä, joka vaikuttaa tiimiin tai työympäristöön negatiivisesti – tilanne kannattaa harjoitella etukäteen. Sanojen löytäminen ei ole helppoa, jos niitä yrittää muotoilla ensimmäistä kertaa työntekijän edessä. Tällöin HR, oma esihenkilö tai kollega voi toimia sparraajana. Kukaan ei kiellä, etteikö nämä keskustelut voisi olla vaikeita – mutta niin kuin missä tahansa muussakin työssä, myös esihenkilötyössä on tilanteita, jotka vaativat rohkeutta.
Liian usein kehityskeskustelussa puhutaan eri asioista
Yleensä organisaation johdolta tulee kehityskeskustelurunko, joka käydään työntekijän kanssa läpi. Tärkeää on varmistaa, että molemmat osapuolet ymmärtävät, mitä asioita on tarkoitus käsitellä. Runkoa voi täydentää, jos jokin aihealue puuttuu. HR:n rooli on tässä keskeinen – he coachaavat esihenkilöitä, tukevat valmistautumisessa ja varmistavat, että keskustelut pysyvät linjassa organisaation tavoitteiden kanssa.
Jokainen organisaatio rakentaa kehityskeskustelumallinsa oman kypsyystasonsa mukaan. Yrityksessä, jossa on vain muutama työntekijä, ei ehkä ole mielekästä käyttää tuntikausia urasuunnitelmien laatimiseen – mutta se voi olla työntekijän sitoutumisen kannalta hyvinkin tärkeä keskustelu muuten. Tärkeintä on, että kehityskeskustelumalli vastaa organisaation todellisiin tarpeisiin ja tilanteeseen. Ei kaikille samaa, vaan sopivasti ja tarkoituksenmukaisesti.
Ensin katsotaan taakse – sitten eteenpäin
Kehityskeskustelu ei ole pelkästään suunnittelua ja tavoitteiden asettamista. Se on myös hetki pysähtyä katsomaan, mitä on jo tehty. Miten viime vuosi meni? Mihin tuloksiin päästiin? Mitä opittiin?
Kun esihenkilö ja tiimiläinen käyvät läpi menneen vuoden onnistumiset, haasteet ja kehityskohdat, syntyy yhteinen ymmärrys siitä, mistä lähdetään liikkeelle. Vasta sen jälkeen voidaan puhua siitä, mihin ollaan menossa.
Reflektio tuo keskusteluun syvyyttä – ja antaa tilaa kiitokselle, oppimiselle ja oivalluksille. Se myös auttaa asettamaan realistisia ja motivoivia tavoitteita tulevalle vuodelle.
Rakenne tuo rytmiä – mutta ei rajoita
Hyvä keskustelu ei ole kaavamaista, mutta selkeä rakenne auttaa:
Alku – kuulumiset, tunnelma, yhteinen tavoite
Keskiosa – palaute ja reflektio edelliseen vuoteen, tavoitteet, kehitystoiveet, arvot, kulttuuri, keskinäinen suhde
Loppu – yhteenveto, toimenpiteet, seuranta
Joissain tilanteissa on hyvä keskustella myös kommunikaatiosta, erityisesti jos tavoitteita ei ole saavutettu tai ne ovat jääneet epäselviksi.
Dokumentointi, joka oikeasti auttaa
Keskustelun muistiinpanot ovat johtamisen väline. Ne jäsentävät sovitut asiat, tukevat tavoitteiden seurantaa ja mahdollistavat tarvittavat korjaukset. Hyvä dokumentointi vastaa kolmeen kysymykseen: mitä sovittiin, miksi se on tärkeää ja miten edistymistä seurataan.
Omassa esihenkilötyössäni olen huomannut, että kun tavoitteet pidetään esillä jatkuvasti, ne muuttuvat arkipäiväksi. Laadin jokaiselle tiimiläiselle 1:1-keskusteluja varten pohjan, jossa dokumentin ylälaidassa näkyvät tiimiläisen tavoitteet. Näin pysyn itse kartalla ja voin varmistaa tiimiläiseltäni, miten hänen työn alla oleva projektinsa vie häntä lähemmäs niitä tavoitteita, joista olemme kehityskeskustelussa sopineet. Kun tämä toistuu, tiimiläiset alkavat huomioida tavoitteet jo etukäteen – ja sen myötä he priorisoivat tehtäviä, jotka vievät heitä kohti yhteisesti sovittua päämäärää.
Konkretia on kaiken ytimessä
Kehityskeskustelussa – aivan kuten esihenkilötyössä ylipäänsä – on tärkeää puhua konkreettisesti. Ei riitä, että ollaan yhtä mieltä siitä, että ”meillä on hyvä boogie”. Asia ei ole vielä loppuunkäsitelty. Esihenkilön tärkein kysymys on: miksi? Missä se näkyy? Tai toisin päin: mitä minun pitäisi konkreettisesti tehdä – tai jättää tekemättä – jotta yhteistyömme sujuisi paremmin?
Jos esihenkilö ei tiedä, mitä hän tekee, että suhde on hyvä ja tunnelma kohdillaan, hän ei myöskään tiedä, millaista toimintaa hänen tulee jatkaa tai vahvistaa. Kaikki kuitenkin perustuu siihen, että heikkouksia kehitetään ja vahvuuksia vahvistetaan.
Kehityskeskusteluun pitää valmistautua, jotta osaa vastata myös tiimiläiseltä tuleviin kysymyksiin: miksi et ole tyytyväinen työhöni? Mitä tarkalleen pitäisi tehdä toisin?
Mitä johto saa kehityskeskusteluista?
Kehityskeskustelujen kautta johto saa näkyvyyden siihen, miten organisaation tavoitteet jalkautuvat arkeen. Kun keskustelut dokumentoidaan fiksusti ja tavoitteet kirjataan järjestelmään, ylin johto saa käyttöönsä arvokasta tietoa koko organisaation tilasta.
Johtajalle on helppoa koota yhteen tiimien tavoitteet ja johtaa esihenkilöitä tiedolla. Keskustelujen kautta muodostuu kokonaiskuva siitä, mihin suuntaan organisaatio on menossa – ja missä tarvitaan tukea, muutosta tai uudelleensuuntausta. Kehityskeskusteluiden päätteeksi on selkeää, mitkä projektit menevät eteenpäin näillä resursseilla, mitkä tarvitsevat lisäkäsiä ja milloin niiden aika on. Enää ei pitäisi tulla yllätyksenä, että yksi projekti loppui ja toista ei päästä aloittamaan, koska ei ole tarvittavaa työvoimaa. Samalla yrityksen sisäisesti on helpompi tehdä työkiertoa, kun on tiedossa, milloin työmäärä missäkin tiimissä vaihtelee. Aikaa siis säästyy ja tehokkuus paranee.
Kehityskeskustelu on mahdollisuus – älä hukkaa sitä
Kehityskeskustelu on parhaimmillaan tilaisuus rakentaa luottamusta, selkeyttää suuntaa ja vahvistaa organisaatiokulttuuria. Kun keskustelu käydään huolellisesti ja tavoitteellisesti, siitä hyötyvät kaikki: tiimiläinen, esihenkilö, HR ja johto.
💬 Mitä seuraavaksi?
Blogisarjan kolmannessa osassa pureudumme siihen, miten kehityskeskustelut voivat tukea tiimin suoritusta, motivaatiota ja jatkuvaa kehittymistä – ja miten esihenkilö voi käyttää niitä strategisena työkaluna, ei vain vuosittaisena rutiinina.
Jos kaipaat apua kehityskeskustelurungon suunnittelussa juuri teidän yritykselle sopivaksi – milloin tahansa on hyvä hetki aloittaa. Autan mielelläni, sparraan tai rakennan rungon yhdessä kanssasi. Ole yhteydessä!
Add a Comment