Organisaation paras asiantuntija ylennetään esihenkilöksi. Maanantaina hän vielä ratkaisi asiakkaiden vaikeimmat ongelmat. Tiistaina hänen kalenterissaan on kuusi 1:1-keskustelua, lomapyyntö, kahden tiimiläisen välinen konflikti ja kysymys siitä, miksi Pekka saa tehdä kolme päivää etänä mutta Pirjo vain kaksi.
Onnittelut ylennyksestä. 🥳
Kaava on tuttu monesta organisaatiosta. Kun ihminen on hyvä työssään, haluaa lisää vastuuta ja on valmis etenemään urallaan, seuraava askel tuntuu usein itsestäänselvältä: tehdään hänestä esihenkilö.
Ongelma on, että erinomainen asiantuntija ja erinomainen esihenkilö ovat kaksi aivan eri asiaa ja kaksi aivan eri ammattia. Olemme saattaneet juuri ottaa organisaation parhaan asiantuntijan pois työstä, jossa hän oli loistava, ja antaa hänelle tilalle työn, jota hän ei välttämättä edes halua tehdä.
Halusiko hän johtaa vai halusiko hän vain edetä?
Tämä kysymys jää yllättävän helposti kysymättä.
Esihenkilörooli tuo usein mukanaan asioita, joita uralla etenemiseen muutenkin liitetään: enemmän vastuuta, vaikutusvaltaa, uuden tittelin ja yleensä myös paremman palkan. Siksi esihenkilöksi hakeutuminen ei vielä itsessään kerro siitä, että ihminen haluaa johtaa ihmisiä.
Esihenkilötyö ei ole sarja kalenteriin varattuja 1:1-keskusteluja. Hyvä esihenkilö tuntee tiiminsä arjen eikä johda sitä sen ulkopuolelta. Hän tietää, missä mennään, mikä tökkii ja missä onnistuttiin. Hän tulee rinnalle silloin, kun häntä tarvitaan, ja osaa pysyä pois tieltä silloin, kun tiimi pärjää ilmankin. Hän tsemppaa, haastaa ja johtaa myös omalla esimerkillään. Sellaista työtä on vaikea tehdä Excelistä tai kerran kuussa pidettävästä 1:1:stä käsin, ja ennen kaikkea sitä pitää haluta tehdä. Jos todellinen tavoite on seuraava titteli, parempi palkka tai enemmän vaikutusvaltaa, organisaation kannattaisi pystyä tarjoamaan niihin muitakin reittejä kuin henkilöstövastuu.
Kaikkien urapolkujen ei tarvitse johtaa esihenkilöksi
Tässä vastuu ei ole vain ihmisellä, joka ottaa esihenkilöroolin vastaan. Organisaatioiden pitäisi mahdollisuuksien mukaan tarjota muitakin tapoja edetä.
Tämä on usein helpompaa suuressa yrityksessä. Kun organisaatiossa on enemmän rooleja, tasoja ja erikoistumisen mahdollisuuksia, ihmiselle voidaan rakentaa ura, jossa vastuu, osaaminen ja palkka kasvavat ilman, että seuraava askel tarkoittaa automaattisesti henkilöstövastuuta.
Pienemmässä yrityksessä tilanne voi olla toinen. Organisaatiokaaviossa ei välttämättä yksinkertaisesti ole viittä erilaista asiantuntijatasoa tai seuraavaa vaativampaa roolia, johon kasvaa. Kun yritys kasvaa ja ensimmäisiä tiimejä syntyy, joku kokeneista asiantuntijoista päätyy helposti vetämään niitä. Siinä kohtaa asiantuntijapolku voi muuttua johtamispoluksi melkein huomaamatta.
Siksi pienessäkin organisaatiossa olisi hyvä erottaa toisistaan kaksi asiaa: ihmisen halu kehittyä omassa osaamisessaan ja hänen halunsa siirtyä esihenkilöksi. Ne eivät ole sama asia, vaikka organisaatiokaavio tarjoaisi sillä hetkellä vain yhden ilmeisen seuraavan askeleen. Erinomainen asiantuntija voi haluta suurempia kokonaisuuksia, enemmän vastuuta, vaikeampia ongelmia ja paremman palkan ilman ensimmäistäkään suoraa alaista. Erilaisia urapolkuja ei pienessä yrityksessä ehkä pystytä rakentamaan loputtomasti, mutta niiden ei tarvitse myöskään olla kaikille samanlaisia.
Asiantuntijaorganisaatiossa voisi välillä kysyä vielä radikaalimman kysymyksen: kuinka paljon esihenkilötyötä ihmiset oikeastaan tarvitsevat?
Kokenut asiantuntijatiimi voi toimia hyvinkin itsenäisesti, jos tavoitteet, vastuut ja päätöksenteko ovat selkeitä ja ihmisillä on riittävät työkalut itsensä johtamiseen. Johtamista tarvitaan edelleen, mutta kaikkea johtamista ei välttämättä tarvitse paketoida perinteiseksi esihenkilörooliksi. Ehkä ennen uuden Team Lead -laatikon piirtämistä organisaatiokaavioon kannattaisikin kysyä kaksi asiaa: tarvitseeko tämä tiimi esihenkilön ja haluaako juuri tämä ihminen oikeasti olla sellainen?
Esihenkilöksi ei pitäisi joutua opettelemaan yksin
Kun sekä tiimin tarve että ihmisen oma motivaatio kohtaavat, organisaation tehtäväksi jää varmistaa, ettei uusi esihenkilö joudu opettelemaan työtään yksin. Perehdytykseksi ei riitä HR-järjestelmän käyttöohje, lista pakollisista prosesseista ja linkki intran esihenkilösivulle. Kun ihmiselle annetaan kokonaan uusi työ, hänelle pitäisi antaa myös mahdollisuus oppia tekemään sitä.
Ensimmäisiin kuukausiin voisi kuulua esimerkiksi kunnollinen coaching-jakso, jossa aloitetaan esihenkilöstä itsestään. Millainen persoona ja johtaja hän on, mitkä ovat hänen luontaiset vahvuutensa ja missä hän todennäköisesti tarvitsee enemmän harjoitusta? Sen jälkeen mukaan tulevat yrityksen omat johtamisperiaatteet sekä työntekijän elinkaaren keskeiset tilanteet: miten juuri tässä organisaatiossa asetetaan tavoitteita, seurataan suoriutumista, annetaan palautetta ja dokumentoidaan asioita.
Pelkkä oman toimintatavan ymmärtäminen ei kuitenkaan riitä, koska esihenkilö ei johda itseään vaan joukkoa keskenään erilaisia ihmisiä. Siksi perehdytyksen pitäisi ulottua myös oman tiimin ymmärtämiseen. Kuka tarvitsee enemmän sparrausta, kuka selkeämpää suuntaa, kuka enemmän palautetta ja kuka lähinnä sen, että esihenkilö pysyy sopivan matkan päässä eikä keksi joka tiistai uutta tapaa auttaa?
Johtamista voi ja pitää oppia, mutta titteli itsessään ei opeta ketään johtamaan.
Ehkä ylennys ei aina ole ylöspäin
Esihenkilöksi siirtyminen voi olla erinomainen uravalinta ihmiselle, joka aidosti haluaa johtaa muita. Mutta sitä ei pitäisi käyttää palkintona hyvästä asiantuntijatyöstä tai ainoana reittinä parempaan palkkaan ja suurempaan vastuuseen.
Siksi ennen seuraavaa ylennystä olennaisempaa kuin kysyä, onko tämä henkilö ansainnut esihenkilöroolin, olisi kysyä, haluaako hän tehdä esihenkilön työtä – ja tarvitseeko organisaatio häntä siinä? Jos vastaus on kyllä, hänelle pitää antaa tiimin ja vastuun lisäksi kunnon eväät uuden työn oppimiseen. Jos vastaus on ei, sekin voi olla erinomainen uutinen.
Organisaatio saa pitää huippuasiantuntijansa huippuasiantuntijana – ja Pekan ja Pirjon etäpäivistä saa huolehtia joku, joka oikeasti halusi tämän ylennyksen.